O Impacto da Supply Chain em Projetos Complexos

Figura 1 – Comparativo entre navios mercantes e navios militares (Watson).


Tabela 1 – Comparativo entre Projeto Militar e Convencional (fonte: elaborado pelo autor)


2.2.   Simples, Complexo e Complicado

Da mesma forma que para questões cotidianas, também os projetos podem apresentar níveis de complexidade e níveis de dificuldade variados. Logo, eles podem ser definidos como simples, complicado ou complexo.

Todo projeto começa simples, com uma ideia geral do resultado que se deseja alcançar. Desse modo, as etapas que seguem a concepção inicial do projeto, que realizam um detalhamento e uma definição das atividades que devem ser realizadas é que permite definir os níveis de dificuldade e complexidade.

Carlos Franchi [4] afirma que “projetos complicados são orientados por processos de “construção” de vários componentes, podendo ter várias especialidades técnicas envolvidas”. Com base nessa afirmação, pode-se concluir que a dificuldade, que define ou não um projeto como complicado, é caracterizada pela quantidade de disciplinas envolvidas, de modo que muitas disciplinas resultam em projetos complicados e poucas disciplinas resultam em projetos simples. Além disso, como também mencionado pelo autor, a medição de valor agregado tende a ser linear para esses projetos.

Em contraposição com os projetos complicados, aparecem os projetos complexos, que são projetos cujo valor agregado não pode ser medido de forma linear ao longo do seu ciclo [4]. No entanto, para enquadrar um projeto como dito complexo deve-se também levar em consideração a interação das características do projeto individualmente com os diferentes contextos no qual ele está inserido ou que possui interface, pois como indicado por Franchi [4] é essa interação com as características contextuais que resulta em novas características comportamentais, não previstas inicialmente.

Três são as possíveis origens das características contextuais [4]: o marketing do projeto, a organização social e o ambiente do projeto. A partir dessas três características contextuais, pode-se abrangir as origens da complexidade, que como apresentadas por Yugue (2011) [6] podem ser organizacionais, tecnológicas, estruturais, técnicas, direcionais e temporais.

Obviamente, os projetos classificados como complicados e os complexos não se excluem entre si e compartilham de várias características em comum. Com o objetivo de resumir e facilitar o entendimento sobre o nível de complexidade dos projetos, a tabela a seguir foi preparada visando ser objetivo quanto a esta diferenciação a nível teórico.

Tabela 2 – Comparativo entre projetos complicados e complexos (Fonte : elaborado pelo autor)


2.3.   Ciclo de vida do projeto : Fases e Marcos

 Todo projeto, independentemente de ser simples, complicado ou complexo é realizado em fases e possui marcos. As fases são as etapas nas quais ocorre o desenvolvimento das atividades e os marcos são as etapas pontuais, os “portões” (gates) pelos quais ele tem que passar para continuar, ou não, na fase seguinte.

Existem três macro fases, que são particionados, pelo menos, em um total de outras sete micro fases. 

• Macro fases:
  • FEL (Front End Loading): acontece no início do projeto, com análise das necessidades, análise do business case, identificação dos requisitos e estudo de viabilidade do projeto. É a macro fase que possui análises em nível estratégico, com uma visão global do conceito, da ideia, do projeto.

Características: estudos com cunho mais generalista que são utilizados para suportar grandes tomadas de decisões (procuram-se responder questões como: executar ou não um empreendimento, onde, quando e por quê). 

• FEED (Front End Engineering Design): é realizada após o FEL e compreende a realização de um projeto básico e/ou um projeto de pré-detalhamento, fornecendo as bases para a realização de uma proposta de projeto.

Características: define uma metodologia de trabalho; define os requisitos técnicos; realiza a verificação de custos primários. 

• EPC (Engineering, Procurement and Construction): fase que engloba o projeto executivo, a construção e montagem, o comissionamento e a gestão de suprimentos. EPC é também uma forma de contrato, ao longo da qual se executam, como descrito, a engenharia (projeto executivo), a aquisição de equipamentos, a construção e montagem e os testes e aceitação. Vale ressaltar que dependendo da forma de contratação o “E” pode englobar desde o projeto básico até a entrega do projeto pronto.

Características:

à Confronta o projeto básico para verificar que todas as informações necessárias estão disponíveis para a realização do projeto executivo.

à Etapa destinada à concepção e à representação final das informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e componentes, completas, definitivas, necessárias e suficientes à licitação (contratação) e a execução dos serviços de obra correspondentes”. [12]. 

• Micro fases: 

• EVTE (FEL 1): é o estudo de viabilidade técnica e financeira e que permite avaliar se é viável a realização do projeto proposto. Nessa etapa são avaliados os diferentes cenários possíveis para o projeto, de modo a possibilitar a escolha do mais adequado às necessidades existentes. Para análise técnica, um parecer de engenharia sobre o empreendimento é necessário, mas para a viabilidade financeira alguns indicadores auxiliam essa análise e posterior tomada de decisão com relação ao prosseguimento do projeto.

Documentos/ Informações utilizados:

• à Estudos técnicos,
• à Estudos de investimento,
• à Critérios de aceitação e
• à Estimativas de tempo e custo.

Indicadores:

• à TMA – Taxa Mínima de Atratividade
• à VPL – Valor Presente Líquido
• à TIR – Taxa Interna de Retorno
• à PBN / PBD – período de Payback
• à R/E – Retorno Econômico do Investimento 

• Projeto Conceitual (FEL 2): fase do projeto onde é desenvolvida a ideia do empreendimento que se deseja alcançar, quando se discutem os objetivos almejados, a seleção de tecnologias e a identificação de alternativas e de estratégias de implantação do projeto. Logo, ela é realizada em nível estratégico.

Documentos/ Informações utilizados:

• àBusiness case,
• àAnálise do negócio,
• àTermos de Referência,
• àDefinição Escopo,
• àDefinição de requisitos,
• àCritérios de desempenho e
• àDefinição de processos. 

• Projeto Básico (FEL 3): projeto que define as funções que serão desempenhadas pelo produto (ex.: bomba centrífuga em tanque de óleo combustível para esvaziamento dele), as especificações dos equipamentos do projeto e do produto e as instruções de operação de cada um dos componentes. No Brasil, a Resolução 361/91 do CONFEA [14] regulamenta a definição de projeto básico:

“Art. 1º - O Projeto Básico é o conjunto de elementos que define a obra, o serviço ou o complexo de obras e serviços que compõem o empreendimento, de tal modo que suas características básicas e desempenho almejado estejam perfeitamente definidos, possibilitando a estimativa de seu custo e prazo de execução.

Art. 2º - O Projeto Básico é uma fase perfeitamente definida de um conjunto mais abrangente de estudos e projetos, precedido por estudos preliminares, anteprojeto, estudos de viabilidade técnica, econômica e avaliação de impacto ambiental, e sucedido pela fase de projeto executivo ou detalhamento.”

• à Necessidade de alinhamento do Projeto básico com os estudos técnicos realizados na fase do EVTE,
• à Confirmar que o projeto é viável,
• à Avalia os custos globais da obra,
• à Define metodologias de trabalho,
• à Define prazos de realização,
• à Identifica recursos e serviços necessários para o cumprimento das funções desejadas pelo projeto e/ou produto e
• à Definição das condições de contorno do projeto. 

• Projeto de Pré-detalhamento (FEED): é um detalhamento do projeto básico. Sua definição começa com a verificação da consistência do Projeto Básico (FEL), buscando ajustar e dirimir possíveis dúvidas que possam existir com relação ao mesmo. Além disso, é nessa fase que é realizado o detalhamento do escopo do produto e do projeto, com foco no alinhamento entre eles e os objetivos do negócio [11]. 

• Projeto Executivo: é a etapa do projeto em que ocorre a engenharia de detalhamento. As funções previamente definidas no projeto básico e confirmadas no pré-detalhamento, são então traduzidos em parâmetros de engenharia para fornecer as informações necessárias para a execução do projeto. É o momento em que ocorrem as aquisições e mobilizações de recursos para a construção a partir das necessidades e especificações definidas. É onde ocorrem a definição de produtos de um fornecedor específico, as negociações e as compras de materiais, equipamentos e componentes para a realização da construção.

Características:

     “O projeto executivo deverá apresentar todos os elementos necessários à realização do empreendimento, detalhando todas as interfaces dos sistemas e seus componentes. Além dos desenhos que representem todos os detalhes construtivos elaborados com base no Projeto Básico aprovado, o projeto executivo será constituído por um relatório técnico, contendo a revisão e complementação do memorial descritivo e do memorial de cálculo apresentados naquela etapa de desenvolvimento do projeto. O projeto executivo conterá ainda a revisão do orçamento detalhado da execução dos serviços e obras, elaborado na etapa anterior, fundamentada no detalhamento e nos eventuais ajustes realizados no projeto básico.” [11] 

• Construção e Montagem: etapa que recebe inputs do projeto executivo, com recursos, aquisições realizadas, recebimento de materiais comprados e documentos com instruções para a realização da construção e da montagem do produto. É nessa etapa que o projeto ganha forma física, saindo do papel e se tornando concreto. Ela gera os sistemas do produto que deverão ser comissionados na próxima etapa. 

• Comissionamento: é a etapa responsável por iniciar os diferentes sistemas e verificar o seu bom funcionamento. É verificado se as diferentes funções do produto e de seus componentes são desempenhadas conforme especificado projeto de engenharia básica.
• Teste & Aceitação: uma vez que os sistemas do produto/ projeto estão concluídos e verificados, eles são ligados junto ao cliente para realizar a verificação e validação dos sistemas e do produto entregue. Busca-se formalizar a aceitação final junto ao cliente, o que fornecerá os inputs para o encerramento do projeto. 

Na Figura 2 são apresentadas as fases do ciclo de vida do projeto conforme descrito anteriormente, com a adição de alguns marcos pelos quais o projeto passa no seu ciclo de vida. São ilustrados também os cinco grupos de processos [2], que são aplicados no projeto como um todo e em cada fase individualmente.

Figura 2 – Representação do ciclo de vida de um projeto (imagem do autor)

3. Cadeia de Suprimentos (Supply chain)

 A cadeia de suprimentos é um conceito mais abrangente de logística e é definida por Donal Walters [7] como “a série de atividades e organizações através das quais o material passa na sua jornada de fornecedores iniciais a consumidores finais”. Sua função primordial é fornecer materiais, equipamentos, matérias-primas e ferramentas para os projetos no qual ela atua, de modo que realize esse fornecimento por meio das suas atividades de apoio: compras, recebimento, qualidade, estocagem, gestão de estoque, transporte e logística reversa.

Quando falamos em suprimentos para projetos, estamos nos referindo a equipamentos e maquinário, matérias-primas, ferramentas e consumíveis. Todos são destinados ao cumprimento dos objetivos do projeto, sendo utilizados como recursos para a construção e logística ou como componentes do produto do projeto.

Forcellini [15] apresenta uma divisão percentual com relação aos custos em um projeto, conforme indicado na Figura 3.


Figura 3 – Percentual de custos em um projeto (fonte : Back e Forcellini, 1990)

Percebe-se na análise da Figura 2 que os custos da supply chain, que envolvem os materiais (50%) e as instalações (30%) correspondem a um total de 80% do custo, mas que tem uma influência de apenas 25% sobre as definições dos custos totais. Esses dados permitem confirmar a importância da supply chain em um projeto, que deve ser bem estruturada e definida desde as etapas preliminares do projeto. Uma vez que as definições estratégicas e de uso dos recursos são definidas na fase de projeto e que elas impactam em 70% dos custos totais, o suporte e as trocas de informações entre as equipes de desenvolvimento e planejamento com as equipes de supply chain tem que ser intensa, buscando tomar as melhores decisões no que diz respeito a estruturação do emprego dos 80% de custos totais.

 Forcellini [15] complementa ainda indicando que na fase de planejamento e projeto conceitual temos aproximadamente 55% dos custos do projeto comprometidos, ao final do projeto básico/ projeto preliminar atingimos 85% de comprometimento e ao final do projeto básico os custos totais são totalmente comprometidos. Esses dados são apresentados na Figura 4. e servem como alerta para a necessidade de termos um setor de suprimentos atuante desde o início do projeto.


                Figura 4 – Comprometimento de custos em função das fases do ciclo de vida (fonte: Back e Forcellini, 1992)


3.1.   Macroprocessos de Supply chain

O gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorre em três frentes, conforme indicado por Chopra [18]: junto aos clientes (CRM), dentro da própria organização (ISCM) e junto aos seus fornecedores (SRM). Independentemente da organização, todos os processos de supply chain de uma empresa pertencem a algum desses macroprocessos e o que é fundamental para um bom desempenho da cadeia de suprimentos é a integração entre os três. Eles atuam em todas as etapas do ciclo de vida do projeto, com diferentes atividades a serem realizadas em cada etapa do ciclo de vida do projeto.

O primeiro deles é o CRM (Customer Relationship Management) ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente. Esse processo atua diretamente na análise de mercado para verificar as demandas existentes, com a busca de novos negócios e com as diferentes interfaces com o cliente ao longo do ciclo de vida: negociações, propostas, vendas, gerenciamento das solicitações de mudanças, interface e comunicação ao longo do projeto, etc.

O segundo é o ISCM (Internal Supply chain Management) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Interna à organização. Os outputs do CRM servem como inputs para a gestão interna da cadeia de suprimentos. São contemplados o planejamento da demanda, o planejamento industrial e estratégico da organização, o planejamento do fornecimento, as capacidades de armazenamento, estocagem e manuseio (atividades de logística em geral), atendimento aos pedidos recebidos dos projetos. É em suma, responsável por toda a gestão “intramuros” da cadeia de suprimentos, ou seja, dentro da própria empresa.

Por fim, temos o SRM (Supplier Relationship Management) ou Gerenciamento do Relacionamento com o Fornecedor. Nesse processo são gerenciadas todas as interfaces com os fornecedores da organização que vão fornecer insumos e serviços para as atividades no ISCM. São realizadas análises de mercado, análise e seleção de fornecedores, catalogação, colaboração em fornecimento e em projeto com os fornecedores, negociação de preços, termos e contratos de suprimento, comunicação e acompanhamento sobre novas tecnologias, solicitações de informação (RFI – Request for Information), solicitações de cotação (RFQ – Request for Quotation), solicitações de proposta (RFP – Requests for Proposal) e pedidos de compra.

A Figura 5 ilustra a relação entre esses macroprocessos e os fluxos que acontecem entre eles.


Figura 5 – Relação existente entre os macroprocessos da supply chain (imagem do autor)

No entanto, esses macro processos não acontecem de forma pontual no projeto, mas sim ao longo dele todo, de modo que as atividades, acima descritas, acontecem em diferentes momentos.

3.2.   Supply chain aplicada ao Ciclo de Vida do Projeto 

Para bem realizar essa função uma estruturação prévia deve ser realizada, com a definição da estratégia a ser adotada e do suporte a ser oferecido aos setores de projeto em cada uma de suas fases. Por isso, uma vez definidos o ciclo de vida do projeto e os macro processos da supply chain, podemos correlacioná-los e identificar a atuação da cadeia de suprimentos ao longo do projeto.

O projeto começa em um nível mais estratégico com o FEL (Front End Loading), composto por três etapas. A primeira delas é o estudo de viabilidade técnica e financeiro, onde é realizada uma análise estratégica de mercado, levantamento e coleta de informações sobre fornecedores (inclui RFIs – Requests For Information), analogia com cadeias de suprimentos de outros projetos para poder realizar uma estimativa de custos, análise de tendências de mercado, análise de novas tecnologias e apoio com o fornecimento de informações para a realização dos estudos técnicos, estudo s de investimento e estimativas de tempo e custo.

Uma vez que a viabilidade foi confirmada, inicia-se a elaboração do Projeto Conceitual. É feita uma seleção das tecnologias que serão utilizadas no projeto e são identificadas alternativas e estratégias de implementação do projeto, como por exemplo: (i) análise de possíveis locais para a realização do projeto e dos armazéns bem como da localização de fornecedores; (ii) análise da capacidade de produção desejada; (iii) análise dos produtos a serem fabricados e comprados; (iv) análise dos modos de transporte para os processos a serem implementados; (v) análise do sistema de informação e da ERP a serem adotados e (vi) estudo da legislação vigente e de possíveis desafios e oportunidades que podem ser impostos oriundos de suas definições. Ainda no Projeto Conceitual, são estudados e definidos os processos da supply chain que serão utilizados, tem-se o início da catalogação de produtos e fornecedores, possíveis negociações com relação ao projeto e fornecimento colaborativo de produtos junto aos fornecedores e o início, também, do planejamento estratégico. É nessa fase, por fim que se dá início o contato constante com a engenharia, de modo a dar suporte nas decisões no que diz respeito ao projeto e aos produtos.

Essa etapa é seguida pelo Projeto Básico, no qual são definidas as funções do produto e na qual começamos a realizar os pedidos de cotação (RFQ) e os pedidos de propostas (RFP) a partir das especificações. É onde começam as negociações com os fornecedores sobre escopo, prazo, custo dos produtos e condições de pagamento, onde a catalogação se torna mais robusta, onde é estreitada a relação com os fornecedores para o projeto e fornecimento dos produtos. Para os produtos com maiores tempos de entrega, já são realizados pedidos de compra ou preparados contratos para assinatura, que acontecem em paralelo com o planejamento estratégico (continuação), planejamento da demanda e planejamento de fornecimento. Por fim, é nessa fase que são feitas escolhas com relação às alternativas e estratégias definidas na etapa anterior.

Uma vez terminado o FEL, tem-se uma fase intermediária, o FEED, na qual esse projeto básico é revisado e detalhado para que seja confirmada a sua consistência com relação aos objetivos do negócio e do projeto. São confirmadas as especificações dos produtos como prontos para compra e são revistas as necessidades e os possíveis riscos junto aos fornecedores e clientes. Após essa revisão é dado o suporte ao detalhamento do escopo do projeto e do produto, bem como a continuação dos pedidos de cotação e propostas junto aos fornecedores, a catalogação e a revisão e/ou validação dos processos. Por fim, é realizada a análise e estudo de possíveis metodologias para gerenciamento da perecibilidade de produtos consumíveis.

Até aqui foram discutidas fases de suporte e auxiliares a execução, para então entrarmos nessa última macrofase, também conhecida como EPC – Engineering, Procurement & COnstruction –, que é dividida em Projeto Executivo, Construção & Montagem (C&M), Comissionamento e Teste & Aceitação (T&A).

O Projeto Executivo e a C&M possuem similaridades no que diz respeito às atividades de supply chain, de modo que o que for descrito para uma tem sua continuação na outra. Com um efetivo de recursos humanos muitas vezes maior que nas fases anteriores, ocorre também um maior volume de atividades:

• Realização de pedidos de compra;
• Acompanhamento de pedidos de compra já realizados e das datas de entrega dos produtos, buscando constante alinhamento com o cronograma de construção, com os marcos industriais, com os marcos de pagamento e com os marcos políticos;
• Gestão de estoques (inclui gestão de perecibilidade);
• Gestão de novas necessidades e de imprevistos (evoluções, mudanças, perdas, erros de projeto);
• Gestão das urgências;
• Acompanhamento dos gastos autorizados e dos índices de desempenho de custos (IDC) e índices de desempenho de prazo (IDP) [2];
• Operacionalização e gestão dos processos de supply chain (sobressalentes, consumíveis, fornecimento, importação e exportação, logística para reparo, etc);
• Suporte a manutenção preventiva e corretiva nos almoxarifados;
• Otimização de custos (antecipações de necessidades, agrupamento de envios, pedidos de compra com quantidades mais vantajosas, etc);
• Logística interna e externa;
• Conteúdo local;
• Planejamento (estratégico, da demanda e do fornecimento)

 Em suma, nessa etapa dos projetos o setor de supply chain é responsável por canalizar as necessidades com relação as ferramentas, máquinas, equipamentos, consumíveis e matéria-prima do projeto e indicar o melhor processo a ser utilizado para responder a necessidade identificada.

As fases de Comissionamento e de T&A são a verificação e validação das atividades realizadas anteriormente, de modo que a maior influência da cadeia de suprimentos nesse momento é:

• Gestão logística de reparo de materiais;
• Gestão de sobressalentes para reposição e
• Suporte ás atividades de manutenção preventiva e corretiva.

Após essas fases, o projeto é encaminhado para o seu encerramento, de modo que as boas práticas de supply chain são incluídas no registro de lições aprendidas



Figura 6 – Ilustração das atividades da supply chain ao longo do ciclo de vida do projeto (imagem do autor)


Na Figura 6 podemos verificar as atividades dos times de suprimentos ao longo do ciclo de vida do projeto.


3.3. Impactos resultantes da gestão da Supply chain

Ao analisarmos projetos complexos, um dos fatores que pode certamente aparecer como um complicador e como um gerador de complexidade em projetos é a cadeia de suprimentos. Ela pode ser longa, internacional, multidisciplinar e sujeita a diferentes regulamentações, por exemplo. Logo, um planejamento precário e uma má gestão podem gerar alto impacto nas etapas de execução do projeto.

Dentre os alguns impactos que podemos citar temos:

• Planejamento para demanda e para fornecimento, que pode gerar:
  • Impactos financeiros por atraso no cronograma de construção em função da ausência de material;
  • Impactos financeiros pela ausência de processos ou ineficiência dos mesmos, quando existentes.
• Compras:
  • Unidades de medida discrepantes podem resultar em desperdício;
  • Indisponibilidade de fornecedores e/ou produtos que gera necessidade de adaptação do projeto;
  • Mudança de preços oriundos de mudanças de mercado;
  • ERP deficiente ou mesmo a ausência de um sistema de gestão de recursos;
  • Dificuldade de encontrar fornecedores locais/ nacionais;
• Recebimento:
  • Falta de equipamentos e máquinas adequadas para manuseio;
  • Falta de espaço para armazenagem;
• Qualidade:
  • Produto não conforme com as especificações de compra;
  • Produto entregue sem documentos necessários (certificados de material, por exemplo), conforme indicado na ordem de compra;
  • Produto entregue com a validade curta;
• Estocagem/ Gestão de estoque:
  • Condições adequadas de armazenamento (controle de temperatura, umidade, intempéries, refrigeração, etc);
  • Desperdício por falta de gestão de validades, por falta de otimização do espaço e por falta de otimização de matérias-primas;
  • Gestão de unidades;
• Transporte:
  • Impossibilidade de transporte de componentes e equipamentos (limitações em estradas, aviões, trens, navios);
  • Legislações e regras locais, tanto no lugar de fornecimento quando no de recebimento, que impedem a entrega do material;
• Logística reversa/ Apoio logístico.

 A lista apresentada dos possíveis impactos oriundos da gestão da cadeia de suprimentos, não é exaustivo, mas já permite constatar a volatilidade existente pelas múltiplas variáveis ao longo de toda a cadeia. Com isso, ao considerarmos que 80% dos custos totais do projeto são provenientes da supply chain e que a complexidade está diretamente ligada aos contextos, pode-se chegar a conclusão de que a supply chain por si só já é um fator que gera complicação e complexidade ao projeto. No entanto, o grau dessa complexidade está diretamente ligado às relações dessas variáveis que causam impacto com os diferentes contextos como apresentado em 1.2.

4.  Estudo de caso: impacto da supply chain no PROSUB (Programa de Submarinos da Marinha do Brasil)

4.1.   O que é o PROSUB e sua inserção no contexto brasileiro

O PROSUB é o Programa de Submarinos da Marinha do Brasil, gestado por ela desde o século XIX. No ano de 2009, após diversas negociações entre as Marinhas brasileira e francesa e negociações entre seus respectivos governos, foram assinados ao menos sete contratos (1A, 1B, 2, 3, 4, 5 e 6), conforme apresentado no Relatório de Gestão do Comando da Marinha de 2018 [20]. Estes contratos dizem respeito, em linhas gerais, a construção de um Estaleiro e Base Naval (EBN), de quatro submarinos convencionais de propulsão diesel-elétrica e de um submarino de propulsão nuclear.

Em um país soberano como o Brasil, uma política e uma estratégia de defesa são realizadas de tempos em tempos e dizem quais ações deverão ser tomadas para cumprir as mesmas. Com isso, a construção desses meios navais, visa o cumprimento dos objetivos estratégicos da Marinha do Brasil na Estratégia Nacional de Defesa (END), cuja prioridade é a negação do uso do mar [19] às potências estrangeiras, por exemplo, e a proteção das águas jurisdicionais brasileiras, na figura da Amazônia Azul, que abrange a Zona Econômica Exclusiva (ZEE) brasileira de exploração de recursos naturais. 

O Programa foi inicialmente orçado em aproximadamente R$27 MM em 2009 [20], mas já sofreu aditivos contratuais, de modo que seu valor estimado total ao final de 2018 foi de R$37 MM [20].

4.2.   Os desafios do PROSUB e da sua Cadeia de Suprimentos

Pela complexidade do tipo de construção, pelo tamanho e pela inovação, dentre outros fatores, uma série de desafios são enfrentados no que diz respeito a esse Programa. Para o seu sucesso, eles deverão ser transpassados, de modo que os objetivos finais possam ser estabelecidos. Alguns desses desafios são:

• Nacionalização de produtos, que implica:
  • Na escolha de fornecedores aptos para desenvolver a tecnologia localmente;
  • Qualificação desses fornecedores e
  • Atendimento integral do escopo dos produtos a serem fabricados para a construção dos submarinos;
• Transferência de tecnologia (presente na nacionalização e na construção);
• Desenvolvimento de uma Base Industrial de Defesa (BID), capaz de atender as necessidades do ciclo de vida do projeto de construção e posteriormente de manutenção desses submarinos;
• Capacitação de mão-de-obra no Brasil;
• Benefícios tecnológicos para o país;
• Garantir orçamento, tanto para a construção quanto para a manutenção;
• Garantir a manutenção em condição operacional dos meios navais e
• Garantir o desenvolvimento do reator nuclear, necessário para a propulsão do submarino movido a propulsão nuclear.

 A esses desafios se somam alguns dificultadores, que adicionam complexidade e dificuldade ao Programa, pois apesar de serem amplamente conhecidos nas mais diversas indústrias, tem suas particularidades para o PROSUB. São eles:

• Ambientes e contextos multiculturais;
• Tecnologia inovadora no Brasil, o que pode resultar em:
  • atrasos nas entregas e consequente impacto na linha de base do cronograma devido às possíveis dificuldades enfrentadas no desenvolvimento tecnológico (por parte do construtor e dos fornecedores locais);
  • necessidade de aditivos contratuais pelos imprevistos presentes em projetos de pesquisa e desenvolvimento;
• Cadeia de suprimentos internacional, com envio de produtos na rota França à

 De todos esses dificultadores, será dado um destaque para a cadeia de suprimentos, que foi objeto de estudo desse trabalho.


4.3.   As características da cadeia de suprimentos e seu impacto no sucesso do programa

Um Programa aos moldes do PROSUB, que possui desafios e uma supply chain com características globais, com fornecedores nacionais e internacionais que vendem produtos com finalidade militar, é complexo e precisa de um bom planejamento da sua cadeia de suprimentos. Uma vez que 80% dos custos de um projeto são custos de supply chain, como apresentado na Figura 3, constata-se que R$29,6 MM são custos de material (valores de 2018, que equivalem à estimativa global multiplicada por 0,8).

Logo, a supply chain torna-se extremamente importante no que diz respeito ao sucesso do projeto. Por se tratar de um projeto militar, o Estado não busca lucro, mas também quer garantir o emprego adequado do orçamento destinado ao Programa, para não onerar indevidamente os cofres públicos e para a realização do objetivos prioritário da Marinha do Brasil na END [19]: a negação do uso do mar.

Na Figura 7 podemos ver uma representação da cadeia de suprimentos construída a partir dos documentos divulgados pela Marinha.

Figura 7 – Cadeia de Suprimentos do PROSUB (fonte: elaborado pelo autor com base em KOGA)


5. Conclusões

5.1. Conclusão relativa ao estudo realizado

Atenção especial deve ser dada pelos GPs ao setor de supply chain desde a análise de viabilidade e do planejamento para que ele possa assegurar a maximização das oportunidades e minimização das ameaças (gestão de riscos e oportunidades), aumentar a margem de lucro da empresa executora do projeto e diminuir os imprevistos e melhorar a capacidade de resposta aos mesmos.

5.2.   Conclusão relativa ao estudo de caso

Adicionalmente às conclusões apresentadas em 5.1, a supply chain de um Programa ou Projeto militar deve assegurar a disponibilidade de todos os equipamentos na quantidade desejada, no tempo esperado e na especificação correta. No que diz respeito aos equipamentos submetidos à licença militar de exportação, a possibilidade de sua compra e exportação para o país de destino também deve ser verificada durante a fase de viabilidade do projeto.

Por fim, o sucesso do projeto e a concretização das capacidades militares delineadas na END dependem do sucesso da complexa Supply Chain do PROSUB.

6. Referências
1. Referência DICIONÁRIO
2. Guia PMBOK 6th Edition (XXXX)
3. https://pmkb.com.br/artigos/analise-e-classificacao-dos-stakeholders-para-gestao-de-projetos/
4.https://www.pmirio.org.br/uploads/tinymce/files/GE%20Publica%C3%A7%C3%A3o%20-%20Artigo%20t%C3%A9cnico%20-%20A%20Gest%C3%A3o%20de%20mudan%C3%A7as%20como%20elemento%20central%20na%20efetividade%20de%20projetos%20complexos.pdf – Carlos Franchi, A Gestão de mudanças como elemento central na efetividade de projetos complexos
5. https://pmkb.com.br/artigos/a-importancia-da-analise-de-complexidade-em-projetos/
6. Yugue 2011 (trabalho da extração: A importância da análise da complexidade em projetos)
7. Walters, D. – Logistics : An introduction to Supply Chain Management
8. Lester, Albert – Project Management, Planning and Control…
9. https://technobras.com/saiba-a-diferenca-entre-projetos-conceitual-basico-feed-executivo-e-as-built/
10. https://www.e3seriescenters.com/blog-engenharia-eletrica-moderna/feed-como-planejar-projeto-engenharia
11. https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/colecao.php?strSecao=resultado&nrSeq=17539@1&msg=28#
12. norma NBR 13531 – 95 da ABNT
13. RAMOS, 2006 – artigo gasoduto
14. CONFEA – RESOLUÇÃO Nº 361, DE 10 DEZ 1991.
15. Forcellini
16. TCC Política de Gerenciamento de Consumíveis na Construção Naval
17. WATSON, David GM. Practical ship design. Elsevier, 1998. p.49
18. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter; KALRA, Dharam Vir. Supply chain management: strategy, planning, and operation. Boston, MA: Pearson, 2013.
19. MINISTÉRIO DA DEFESA. Política Nacional de Defesa: Estratégia Nacional de Defesa. Ministério da Defesa, 2012. PND e END https://www.gov.br/defesa/pt-br/assuntos/copy_of_estado-e-defesa/estrategia-nacional-de-defesa (Acessado em 26/08/2020)
20. Relatório de Gestão do Exercício de 2018 - Comando da Marinha (Ministério da Defesa) - https://contas.tcu.gov.br/econtasWeb/web/externo/listarRelatoriosGestao.xhtml (Acessado em 26/08/2020).
21. Imagem obtida no site https://www.forumdefesa.com/forum/index.php?topic=7243.450 (Acessado em 26/08/2020).
22. RELATORIO END 2012  https://www.gov.br/defesa/pt-br/arquivos/estado_e_defesa/END-PNDa_Optimized.pdf
23. RELATORIO END 2020  https://www.gov.br/defesa/pt-br/assuntos/copy_of_estado-e-defesa/pnd_end_congresso_.pdf
24. https://pmkb.com.br/artigos/analise-e-classificacao-dos-stakeholders-para-gestao-d-projetos/
25.http://joinville.ifsc.edu.br/~antonio.dias/201702%20PDM14304%20Concomitante/Aula%20D%20-%20Projeto%20Conceitual.pdf
26. https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/colecao.php?strSecao=resultado&nrSeq=17539@1&msg=28#
27. https://www.gov.br/defesa/pt-br/assuntos/copy_of_estado-e-defesa/pnd_end_congresso_.pdf

 
Sobre os Autores:

Especialista em Projetos, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela PUC-RJ, Engenheiro Naval pela UFRJ e Intercâmbio em Engenharia Oceânica pela Florida Atlantic University (FAU). Foi Coordenador de Supply Chain em um multinacional francesa; atualmente é Especialista de Projetos pela Moove, no setor de Infraestrutura.

Luiz.mieiro@akersolutions.com
Doutorando em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, engenheiro químico, membro do PMI. MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios. Atualmente Gerente de Engenharia da Aker Solutions do Brasil na divisão de Eletrificação, Modificação e Manutenção.