Gerenciamento de estilos de stakeholders para otimizar a tomada de decisões

Fonte: Managing Stakeholder Styles to Optimize Decision Making | APPEL Knowledge Services (nasa.gov)
Autora: Vânia Neve
Traduzido por: Anne Escobar em 13.04.21

Nós tomamos muitas decisões todos os dias.

Devemos esperar pacientemente pela luz verde para atravessar a rua ou arriscar um acidente? Devemos comprar algo que queremos ou economizar dinheiro para o futuro?

Também tomamos decisões com outras pessoas.

Ao planejar férias com amigos ou familiares, o grupo tem que decidir sobre destino, rota, datas, custos, transporte, hotéis e atrações.

Às vezes, o planejamento é fácil e o resultado é uma saída prazerosa para todos. Em outros momentos, alguns membros do grupo demoram muito para chegar a um acordo sobre os detalhes da viagem; no final, alguns podem decidir não viajar juntos, pois percebem que têm objetivos diferentes.

A complexidade e flexibilidade da tomada de decisão está diretamente relacionada aos objetivos e características de cada indivíduo. Situações semelhantes ocorrem durante a execução de programas e de projetos. As decisões no projeto podem se tornar especialmente difíceis quando envolvem muitas pessoas. As perspectivas e comportamentos individuais de várias partes interessadas podem criar diferenças de opinião, podem levantar questões políticas e provocar conflitos entre diferentes ambientes organizacionais. Quando uma equipe de projeto é geograficamente dispersa, essas complexidades provavelmente aumentarão. Então, o que os gerentes de programas e projetos podem fazer para evitar ou minimizar problemas nessas situações?

Não há uma fórmula simples para o sucesso, mas a comunicação adequada e a gestão das partes interessadas podem reduzir os efeitos negativos de decisões ruins ou processos de tomada de decisão longos e elaborados. Para programas e projetos complexos, mapear características psicológicas, incluindo estilos de tomada de decisão e motivadores pessoais, fornece orientações sobre como e o que comunicar aos stakeholders.

Análise de stakeholders

Focar exclusivamente na execução em vez de prestar atenção à remoção de barreiras no ambiente do projeto pode não trazer os resultados eficientes e eficazes esperados. As lacunas de comunicação são uma dessas barreiras, especialmente em grandes projetos. Como parte do planejamento da comunicação do projeto, é uma boa prática realizar uma análise precisa e sistemática das partes interessadas, identificando e entendendo quem são as pessoas envolvidas no projeto, quais são suas posições na organização e funções de projeto, suas informações de contato, como se sentem sobre o projeto, o que eles esperam, quais são seus interesses, quais são seus níveis de influência e se são internos/externos, neutros, resistentes ou apoiadores. Além disso, é útil identificar como os principais tomadores de decisão provavelmente responderão em várias situações, dado seus estilos de decisão.

Entendendo os estilos de decisão das partes interessadas

Mapear reações prováveis a uma determinada situação requer uma compreensão de bom senso sobre modelos de estilo de decisão. Uma boa abordagem é oferecida por Rowe e Boulgarides na Tomada de Decisões Gerenciais: Um Guia para Decisões de Negócios bem-sucedidas.

Eles definem o estilo de decisão como a forma como uma pessoa percebe a informação e a processa mentalmente para chegar a uma decisão. O estilo de decisão reflete a complexidade cognitiva e os valores de uma pessoa. Entender os estilos de decisão das partes interessadas é uma parte valiosa da estratégia de gestão das partes interessadas.

O Modelo de Estilo de Decisão

Rowe e Boulgarides identificam quatro estilos: diretivo, analítico, conceitual e comportamental. Os indivíduos geralmente exibem uma combinação desses estilos, embora um ou mais possam dominar.

  • Diretivo: Este indivíduo tem baixa tolerância à ambiguidade e baixa complexidade cognitiva. O foco está nas decisões técnicas baseadas em poucas informações, poucas alternativas e intuição mínima, resultando em velocidade e soluções adequadas. Geralmente, os indivíduos diretivos preferem informações estruturadas e específicas dadas verbalmente
  • Análise: Esse indivíduo tem uma tolerância muito maior à ambiguidade do que o diretivo e também tem uma personalidade mais cognitivamente complexa que leva ao desejo por mais informações e consideração de muitas alternativas. Este estilo gosta de resolver problemas e se esforça pelo máximo que pode ser alcançado em uma determinada situação. Geralmente, essas pessoas não são tomadoras de decisão rápidas; eles gostam de variedade e preferem relatórios escritos. Eles gostam de desafios e examinam cada detalhe em uma situação.
  • Conceitual: Esse indivíduo tem complexidade cognitiva e tem um perfil voltado para pessoas. Tende a usar dados de múltiplas fontes e considerar muitas alternativas. Os tomadores de decisão conceituais têm um foco de longo alcance com alto comprometimento organizacional. Geralmente são criativos e podem facilmente entender relacionamentos complexos
  • Comportamental: Embora esse indivíduo tenha baixa complexidade cognitiva e use pouca informação envolvendo dados, ele ou ela tem uma profunda preocupação com a organização e as pessoas. Os tomadores de decisão comportamentais tendem a ter um foco de curto alcance e usa reuniões para se comunicar. Eles fornecem aconselhamento, são receptivos a sugestões, persuasivos e dispostos a se comprometer.

Utilizando a análise das partes interessadas, o gerente de projetos, com o apoio da equipe de projetos, pode criar uma estratégia de gestão de stakeholders para obter apoio ou reduzir obstáculos.

Aplicando o modelo de estilo de decisão

Gerenciar uma equipe de programas virtuais para integrar a infraestrutura de tecnologia da informação (TI) de duas empresas de fusão proporcionou uma oportunidade de confirmar o valor dessa abordagem. Este programa de integração de TI incluiu um projeto de infraestrutura, um projeto de sistemas comerciais e um projeto de sistemas de fabricação. Na fase de planejamento, várias opções de integração foram designadas para se adequar às premissas empresariais e técnicas. Foi necessário muito dinheiro para implementar qualquer uma das opções de integração completa, média e mínima de TI. (Não fazer nada foi a opção de baixo custo.)

A integração total substituiria todos os sistemas e infraestrutura da empresa adquirida pela infraestrutura de TI da empresa proprietária. Essa opção produziria benefícios de fusão antecipados pelas unidades comerciais de ambas as empresas, mas não estava alinhada com a estratégia da unidade fabril de manter os ambientes de fabricação das duas empresas funcionando com mínimas mudanças e investimentos.

A integração média seria semelhante à integração total, mas sem alterações nos sistemas de fabricação. Essa opção apoiaria os benefícios comerciais esperados e seria consistente com a estratégia de fabricação. Isso significaria, no entanto, um trabalho extra para algumas pessoas devido à falta de algumas automações de processos.

A integração mínima aplicaria mudanças obrigatórias na infraestrutura de TI da empresa adquirida para atender aos padrões da nova empresa. Significaria uma implementação mais rápida e se encaixaria na estratégia de fabricação, mas não apoiaria os benefícios comerciais esperados.

O processo de tomada de decisão para selecionar a opção de integração foi tão difícil quanto à execução do programa. Ter essas etapas e requisitos claramente definidos foi essencial para o nosso sucesso:

  • Uma estrutura robusta de fusões e aquisições. Isso fez com que a equipe soubesse dos passos a seguir e como entrar em contato com especialistas no assunto para fornecer orientação quando necessário
  • Definições claras de papéis e responsabilidades. Isso manteve a equipe comprometida e focada nas metas do programa.
  • Mapear as expectativas e motivações dos stakeholders e identificar os tomadores de decisão foram fundamentais para apoiar a estratégia de gestão das partes interessadas.
  • Conforme especificado no plano de comunicação, realizamos reuniões virtuais regulares da equipe personalizadas para diferentes públicos.
  • Todos os especialistas técnicos e funcionais necessários foram convidados a apoiar o projeto de integração.
  • Foram realizados workshops com equipes empresariais e técnicas de ambas as empresas para captar as exigências dos negócios e identificar os principais riscos para a integração.
  • As opções de integração e os orçamentos foram submetidos à aprovação da alta administração.

Dada a complexidade do programa, o orçamento necessário e o impacto da decisão nos negócios de ambas as empresas, novos stakeholders de níveis mais altos da organização aderiram ao comitê de aprovação do programa em parte ao longo do processo. Como não estavam familiarizados com a história do projeto, alguns deles pediram novas opções de integração com base em novas suposições. Ficou claro que o processo de tomada de decisão levaria mais tempo do que o esperado.

Para programas e projetos complexos, mapear características psicológicas, incluindo estilos de tomada de decisão e motivadores pessoais, fornece orientações sobre como e o que comunicar aos stakeholders.

O processo de aprovação do programa teria sido uma jornada sem fim se não tivéssemos ajustado nossas comunicações para responder a essas novas demandas. Usando o modelo de estilo de decisão, mapeei os potenciais estilos de decisão dominantes e atualizei a estratégia de gestão de stakeholders do programa. Antes da sessão final para aprovação do programa, realizamos reuniões individuais e coletivas e teleconferências adaptadas aos interesses e influências dos stakeholders no projeto. Para a apresentação geral com as opções de integração e justificativa para cada uma delas, adicionamos informações adicionais apropriadas e ênfase ajustada para combinar estilos de stakeholders. A maioria dos stakeholders seniores tinha estilos de decisão conceituais, analíticos e diretivas.

A principal preocupação das partes interessadas com um estilo analítico foi entender os impactos financeiros em detalhes. Nossos materiais de suporte estavam, portanto, relacionados aos custos eventuais, custos contínuos e ao valor presente líquido de cada opção de integração.

Para os stakeholders de perfil diretivo que estavam preocupados em entender os cenários globais de integração de forma concisa e objetiva, fornecemos uma matriz e um resumo que foram direto ao ponto. Mostramos nível de integração, escopo, prós e contras, impacto de risco e custos para cada opção

Os stakeholders de estilo conceitual também estavam preocupados com o impacto financeiro, mas suas perguntas também abordavam benefícios, riscos e impacto a longo prazo tanto nas organizações quanto em suas pessoas. Para eles, além do panorama geral proporcionado pela matriz com um resumo das opções de integração, utilizamos material de apoio com efeitos de longo prazo, como os altos riscos de implementar uma integração mínima ou não fazer nada. Essas opções não dariam à empresa adquirida os benefícios da rede e serviços da empresa proprietária, portanto, embora um investimento baixo ou nenhum seria feito a curto prazo, a médio prazo precisam de orçamento adicional para remediar seu ambiente de TI. Além disso, os negócios da nova empresa não se beneficiaram da tecnologia atualizada

No final, a alta administração aprovou a opção de integração média proposta pela equipe do programa. Eles concordaram que a estratégia de integração preferida era a opção mais econômica e alinhada com a arquitetura-alvo de TI da empresa proprietária, que suportaria tanto os requisitos comerciais quanto as futuras estratégias de fabricação. Assim como um grupo que trabalha para decidir sobre um plano conjunto para uma viagem, esses executivos só chegaram a uma decisão comum quando as vantagens, desvantagens e riscos envolvidos foram comunicados de maneiras que correspondem aos seus estilos de decisão.

Em outras palavras, tivemos sucesso porque conseguimos ajustar canais de comunicação e mensagens para combinar com os comportamentos e interesses das partes interessadas. Aceleramos e melhoramos o processo de tomada de decisão, dando às partes interessadas informações da maneira que elas poderiam processá-la melhor.


Vânia Neves, é mestre em Administração pela PUC-RJ, graduada em Matemática pela UFF, certificada no Programa Executivo em Inovação pela Singularity University (CA/EUA), pós-graduada no MBA de Gerência em Telecom da FGV-RJ, certificada no Curso de Extensão em Análise de Sistemas da PUC-RJ e possui credenciais PMP® e PgMP®, pelo PMI Institute, SixSigma Green Belt pela GSK e Gerenciamento de Projetos Internacionais pela NASA(FL/EUA).


É autora de artigo sobre liderança e palestrante TEDx sobre Futuras Tendências e Novas Habilidades. Atua como professora convidada no MBA em Gestão de Recursos Humanos do IAG - Escola de Negócios da PUC-Rio, na disciplina Comportamento Organizacional. Como executiva, liderou diversas mudanças organizacionais ao longo de sua carreira, em empresas nacionais e multinacionais, acumulando experiência em liderança de projetos regionais e globais, com times multifuncionais dispersos geograficamente. Atualmente é Executiva de Arquitetura Tecnológica Global na Vale



06 de maio de 2021
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