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NOTÍCIAS DESTE MÊS

Fevereiro / 2017 - Uma conexão entre a Gestão de Mudanças e a Gestão de Riscos

No dia 08 de Fevereiro foi realizada a segunda edição da 4ª PMI do ano de 2017. Neste mês o evento teve o tema “Uma conexão entre a Gestão de Mudanças e a Gestão de Riscos”.

Após a abertura realizada pela Vice Presidente de Desenvolvimento Profissional, Gina Marques, foi realizada a palestra de Luiz Fernando Xavier com o tema Como a gestão de riscos pode contribuir para a resiliência em projetos. Depois, houve a palestra de Vicente Gonçalves com o tema Gestão de Mudanças em Projetos. Por último, os palestrantes debateram sobre o tema Avaliando os Riscos na Gestão de Mudanças, sob a mediação de Gina Marques.

A segunda edição do ano contou com o auditório do Instituto Infnet completamente lotado para ver 2 palestras de altíssimo nível.

Foram sorteados diversos livros de autoria dos palestrantes e, ao final, todos tiveram direito a fotos e autógrafos.

Também nesta edição foram realizadas algumas inovações pela Diretoria de Marketing do PMI Rio. Uma equipe de voluntário foi destacada para cobrir o evento de forma integral, com fotos, entrevistas e até transmissão ao vivo no Facebook.

O Vice Presidente de Marketing e Comunicações, Marcelo Antonelli, apresentou estas novidades e também o revitalizado canal do YouTube, que contará com vídeos de pessoas influentes da comunidade de gerenciamento de projetos, assim como com os vídeos das coberturas com entrevistas e melhores momentos dos eventos do PMI Rio.

Fotos e mais informações em:

4ª PMI (FEV/2017) - Uma Conexão entre Gestão de Mudanças e Gestão de Risco

Inscreva-se no link abaixo na próxima 4ª PMI:

SAVE THE DATE – 08/Março/2017 – Como implementar projetos ágeis utilizando Scrum, Kanban e Design Thinking – Inscreva-se Hoje


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Foi aberta a venda do 1º Lote para o 14º Encontro Regional de Gerenciamento de Projetos, que será realizado no Centro da cidade do Rio de Janeiro entre os dias 12 e 14 de setembro de 2017.

Neste ano, atendendo a muitos pedidos, os ingressos poderão ser pagos em até 6 VEZES SEM JUROS no cartão de crédito.

Além disso, teremos lotes com PREÇOS MUITO BAIXOS!!!

Acesse o link abaixo e garanta já o seu. VAGAS LIMITADAS!!!

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Confira a tabela de preços deste lote inicial para pessoa física:



Este é o maior evento realizado anualmente pelo PMI RIO. Na última edição contou com profissionais de muito reconhecimento no mercado tais como o Prof. Angelo Valle, Ricardo Vargas e Paul Dinsmore entre outros.

Siga-nos através dos canais do PMI Rio para saber de todas as surpresas que estamos preparando para você.


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Neste mês foi relançado o canal do PMI Rio no YouTube. Nele você encontrará um material cada vez mais direcionado para necessidades dos profissionais da área de projetos. Além disso, ele é mais uma forma de comunicar o PMI Rio aos seus filiados, voluntários e todos aqueles que percebem o valor que é se manter envolvido conosco.

Inscreva-se no canal e dê sugestões de vídeos.

Clique abaixo para acessar o canal:
Canal PMI Rio


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INOVAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: OS INGREDIENTES ESSENCIAIS NECESSÁRIOS

Colin Lough PMI Chapter de São Francisco - 8 de fevereiro de 2017

Traduzido por Álvaro Spindola, PMI Chapter do Rio de Janeiro

Abstrato

Inovação. Todos nós já vimos as maiores e mais bem-sucedidas empresas falarem sobre isso e compartilhar suas histórias de sucesso. Lemos sobre isso nos últimos jornais e revistas de negócios. Todos nós queremos que em nossa organização, mas a receita certa com os ingredientes certos é muitas vezes indescritível. Neste artigo, compartilharemos alguns pontos de vista e discutiremos como projetar a inovação, além dos ingredientes-chave necessários para criar, executar e inovar em sua organização.

Introdução

A inovação apresenta um dos maiores desafios enfrentados por muitas organizações hoje. Como líderes empresariais, devemos, em última instância, oferecer benefícios empresariais. De acordo com um artigo da Harvard Business Review, 84 por cento dos executivos globais acreditam que a inovação é “extremamente importante ", mas apenas 6% estão satisfeitos com seu desempenho em inovação (Newtown, 2015). Estabelecer capacidades de inovação de alto desempenho requer a compreensão dos principais facilitadores e a capacidade de enfrentar as armadilhas comuns. Mas primeiro, devemos olhar para o que realmente é a inovação. Por definição formal, a inovação é expressa como "o ato ou processo de introdução de novas ideias, dispositivos ou métodos" (Merriam Webster, n.d.). A inovação não é uma entidade singular que pode ser gerida por projetos. É uma mistura de capacidades complexas que muitas vezes empurram a borda do que consideramos ser uma gestão eficaz e disciplinas de tomada de decisão. Criatividade, invenção e ideação são os componentes mais reconhecíveis da inovação. Mas a inovação não é realizada até que a ideia maravilhosamente criativa seja executada e seus benefícios sejam evidentes. Mais simplesmente, ele pode ser explicado da seguinte forma:
Inovação = Criatividade + Execução das ideias certas + Entrega do valor do negócio

Peter Drucker reforça esta mistura crítica de criatividade e realização nas seguintes citações:
"A criatividade é apenas uma parte da inovação bem-sucedida."
"Há muitas" pessoas de ideias ", mas uma escassez de" inovadores "."



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AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM DE PESSOAS QUE POSSAM TER UMA BOA IDEIA E CONVERTÊ-LA EM REALIDADE

Devemos reconhecer a importância do "front-end" criativo da inovação ao estabelecer uma ponte confiável que pode levar as ideias para um portfólio estruturado, programa e ambiente de entrega do projeto. Esse vínculo crítico com a execução garante que a inovação seja verdadeiramente realizada, fornecendo valor direcionado à organização.

Embora a inovação seja melhor reconhecida na aplicação de produtos ou serviços, ela também pode ser aplicada a processos e a uma evolução do modelo de negócio. Exemplos incluem linha de montagem da Toyota e Dell vendendo PCs customizados diretamente para os clientes. No entanto, para melhor executar e entregar em jogo de mudança ideias, devemos primeiro compreender as chaves para o seu sucesso.

Pontos Chave
Ao analisarmos os principais facilitadores da inovação, podemos identificar uma série de temas recorrentes:

• Cultura de Inovação e criatividade: a inovação é diretamente proporcional à mentalidade e ao apoio da alta administração. Promover as melhores ideias e equipes criativas necessárias para se destacar na inovação requer patrocínio executivo e liderança de apoio. Os líderes devem estar dispostos a proteger e capacitar suas equipes e impulsionar a criação para ajudar a estabelecer uma cultura inovadora.
Otimização de recursos: a inovação é um problema de alocação de recursos, não um problema de ideia. É fácil supor que as empresas que falham em inovação não conseguem chegar com as melhores ideias. No entanto, muitos deles tinham ideias maravilhosas que foram simplesmente sufocadas por apoio limitado ou financiamento. A estratégia de inovação deve se alinhar com a estratégia organizacional. Ele deve abordar claramente um problema específico, questão ou necessidade dentro da organização e alinhar de uma forma que melhor direciona e orienta a organização.
Estrutura de Inovação: Os processos, mecanismos e estruturas organizacionais adequados precisam estar em vigor para que a inovação seja bem-sucedida. Isso inclui ter incentivos adequados para recompensar os funcionários e estabelecer um ambiente aberto com as equipes e ferramentas adequadas para o sucesso. A inovação é apoiada por uma colaboração e tomada de decisão eficazes ao longo do ciclo de vida de uma ideia à medida que avança desde a elaboração, seleção, execução e entrega de benefícios específicos.

Em essência, os principais facilitadores para o sucesso da inovação podem ser resumidos em relação a pessoas, estratégia e execução.

Armadilhas Comuns
No extremo oposto do espectro, há aparentemente inúmeras razões que levam as organizações a tropeçar com a inovação. Muitas dessas razões decorrem simplesmente de falhar em permanecer totalmente fiel aos principais facilitadores. No entanto, algumas outras armadilhas comuns são aparentes.

Em muitas organizações, quase todos os modelos de gestão atuais são efetivamente criados "contra" a inovação, em vez de apoiá-la. A questão de "como o negócio está desempenhando" é tão instintiva e generalizada que muitas vezes cria um vácuo em torno de dados de desempenho incerto desses projetos novos ou experimentais - de uma forma que pode miná-los até que falhem. Na mesma linha é uma falta de entendimento comum em torno do risco organizacional. É imperativo para a gerência compreender quantos riscos a organização está disposta a assumir. Sem proteção ou capacitação para explorar pastagens mais verdes (e mais arriscadas), os funcionários sentem que precisam assumir riscos pessoais ou tornar-se rebeldes para inovar, o que poderia potencialmente vir à custa de sua própria carreira.

Assim, junto com uma habilitação inadequada das pessoas certas, estratégia, e os processos, armadilhas importantes também podem surgir sob a forma de práticas de gestão excessivamente limitantes e falha em definir ou aceitar o nível adequado de risco.

Gerenciamento de Projetos - Apoio ao Ambiente de Inovação
Depois de definir a inovação, entender os principais facilitadores e examinar algumas das armadilhas mais comuns, temos agora uma visão mais clara de como as metodologias de gerenciamento de portfólio, gerenciamento de programas, gerenciamento de projetos e metodologias de gerenciamento de mudanças organizacionais devem se alinhar de forma a apoiar, em vez de dificultar, a inovação. Se a inovação deve ser promovida em organizações convencionais, devemos reconhecer que o papel e as práticas de gestão exigem também inovação. No entanto, o valor agregado da liderança do portfólio, do programa e do projeto é inegável, e as equipes inovadoras obtêm os maiores benefícios do seguinte:

Liderança de Pessoas com uma Cultura de Apoio e Confiança: Devemos possibilitar um ambiente de trabalho aberto, onde cada membro da equipe se sente livre para expressar suas opiniões e opiniões sem medo de ridículo ou represálias. É essa diversidade de pessoas e ideias que realmente impulsiona as organizações mais inovadoras. Devemos definir o contexto, orientar o processo, comunicar claramente as decisões e as ações, proteger as equipes criativas, apreciar a distinção entre as pessoas e seus pensamentos e acolher a mudança. Além disso, temos também de assegurar que os objetivos sejam claramente definidos, quantificáveis e mensuráveis. Não basta simplesmente decidir inovar como organização; devemos empurrar para uma compreensão honesta de onde a organização está atualmente e o que o objetivo final da inovação vai trazer. Na minha experiência, isso pode ser conseguido através da realização de encontros de equipes multifuncionais abertas, onde os inovadores podem discutir ideias e soundboard com um grupo de especialistas. O principal ingrediente aqui é o apoio dos membros da diretoria - ter uma revisão do líder cada oportunidade que vem através do pipeline, acolhendo e recompensando o desejo de agregar valor em toda a organização.

Colaboração: Portfolios, programas e projetos são implementados por pessoas. Portanto, a capacidade de colaborar e trabalhar eficazmente em conjunto é fundamental. Devemos concentrar-nos nas questões mais importantes e fazer o malabarismo das prioridades de forma rápida e eficaz. O sucesso da inovação vem da varredura contínua do clima de negócios e da compreensão das prioridades e preocupações dos outros. Em um ambiente de projeto, um grande método para promover esses benefícios é fazer uso adequado de ferramentas de colaboração para utilizar o cérebro coletivo de um departamento ou organização. Essas ferramentas on-line são muitas vezes gratuitas e requerem uma implementação mínima, mas oferecem um retorno imediato sobre as comunicações da equipe e o desenvolvimento de ideias.

Planejamento: Sem planejamento intuitivo, ninguém sabe o que fazer e quando terminá-lo. Dado que a inovação exige a execução para ter sucesso, é aqui que os diretores de portfólio, gerentes de programas e gerentes de projeto podem criar enorme valor. Os portfólios organizacionais e os programas e projetos complexos exigem planejamento, rastreamento e colaboração rigorosos, e as ferramentas e relatórios adequados podem ajudar esses empreendimentos a ter sucesso sem arriscar a inovação. Existem diferentes ferramentas para escolher, dependendo do tamanho do seu portfólio, programa ou projeto - alguns foram até criados para oferecer suporte à entrega de projetos específicos para inovação. Gerentes de projeto são muitas vezes confrontados com resistência quando se trata de "planejamento" em um ambiente inovador. Tendo visto isso em primeira mão, ao implementar um novo processo de iniciativas, é importante implementar e seguir passos que são ágeis, claros e agregam valor. Acredito que você nunca pode ter muitas ideias entrando em um processo de inovação - embora o valor-chave seja a possibilidade de planejar quais projetos são dependentes, proporcionará o maior valor e chegará ao mercado no momento mais eficaz.

Gerenciamento de Risco: É imperativo que definamos e entendamos o verdadeiro nível de risco que nossa organização está disposta a aceitar. Thomas Edison disse uma vez: "Se eu encontrar 10.000 maneiras de algo não vai funcionar, eu não estou desanimado; cada tentativa errada descartada é muitas vezes um passo adiante“. Ao determinar o verdadeiro nível de risco aceito e conhecido, estamos mais bem posicionados para dar a nossas equipes flexibilidade criativa e a segurança de que precisam para experimentar sem medo de punição por possíveis falhas ao longo do caminho. Como é que isso funciona? A chave aqui é tolerância ao risco e buy-in da liderança. Ao longo dos anos, pedi à alta gerência que capacitasse suas equipes envolvidas na ideação. É importante ter uma cultura de segurança e repetir o valor que as equipes de inovação estão trazendo, ao mesmo tempo que encoraja sua participação e exploração em áreas de mudança de jogo que ainda não foram pensadas pela liderança e ofertas atuais.

Ao suportar a inovação, vemos que a cultura, liderança, colaboração, planejamento e gerenciamento de risco são as principais áreas de suporte ao valor adicionado.

Na prática - Exemplo de vida real
Aplicando esses facilitadores e estruturas de inovação para um cenário real, podemos olhar como uma empresa britânica líder em telecomunicações obteve maior eficiência em três áreas principais de valor agregado: taxa de sucesso, taxa de transferência, e valor agregado. Primeiramente, taxa de transferência (N.T: throughput) é o número de produtos que uma empresa pode mover através de um processo e trazer para o mercado em um período de tempo específico. Usando essa métrica, uma melhoria de 23 por cento mais ideias passando pelo processo de inovação pode aumentar as chances de esta divisão ter um produto viável para entrar nos últimos estágios da estrutura.

Em segundo lugar, a taxa de sucesso pode ser definida na percentagem de novos produtos que Alcançaram seus objetivos de negócios esperados e, neste exemplo, a empresa melhorou de 52 para 78 por cento, maximizando seu processo orientado pelo esforço para a máxima eficiência.

Finalmente, o valor agregado, definido como a contribuição de produtos em sua carteira, geralmente é medido em novo valor presente (NVP) ou lucro de receita. Medindo contra esta métrica, a companhia pode determinar um aumento de 22 por cento na geração de renda contra uma comparação ano-em-ano. Neste exemplo de estudo de caso, a estrutura e principais facilitadores tiveram um impacto substancial sobre o desempenho melhorado da divisão de inovação e o resultado final de receitas de linha.

Sumário
Inovação é o que executa nossas novas invenções e ideias criativas. Requer alinhamento com a estratégia organizacional, patrocínio executivo, recursos e um quadro integrado de processos. As maiores armadilhas incluem a incapacidade de assegurar o suporte adequado em qualquer uma dessas áreas, estruturas de gerenciamento que inibem o fluxo de ideias criativas e uma falta de compreensão e visibilidade do risco organizacional. Embora existam vários outros "chapéus" que devemos usar no mundo dos negócios, aqueles que executam com tato nas áreas de liderança, colaboração, planejamento e gerenciamento de riscos permitirão que sua organização e equipes se comportem ao mais alto nível, com as melhores chances de sucesso. Enquanto a "ideação" pode ser a parte mais reconhecível e glamourosa da inovação, as ideias não vão a lugar nenhum sem a execução - isso é o que torna a execução essencial e, em última instância, leva à inovação bem-sucedida.

Referências
1. Merriam-Webster. (n.d.). Innovation.
2. Newton, R. (2015, July 14). How to co-lead a team. Harvard Business Review.

Sobre o autor
Colin Lough é consultor de gestão de programas e mudança no Vale do Silício, o coração da inovação e de empresas de tecnologia. Ele tem 14 anos de experiência trabalhando em iniciativas chaves nos setores de serviços financeiros, energia e alta tecnologia. Sua experiência em consultoria abrange a excelência na entrega de projetos e programas, gerenciamento de mudanças, otimização de portfólios e transformação de TI para as principais organizações multinacionais.


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GERENCIANDO MUDANÇAS DE PROJETO

Mike Donoghue - 8 de fevereiro de 2017

Traduzido por Álvaro Spindola, PMI Chapter do Rio de Janeiro

Quando um projeto é concluído, parece que rapidamente um pedido de mudança vem batendo à sua porta. Se você tem um escritório de gerenciamento de projetos forte e gerentes que não cedem a cada pequena sugestão, então você provavelmente não sofre com o scope creep. Isso é ótimo para sua equipe de projetos, mas pode significar que há vários pedidos de mudança prontos, apenas aguardando uma oportunidade. (Como se diz... quando uma porta se fecha, outra porta abre?)

Sempre haverão instâncias em um projeto onde algo é perdido, um novo recurso é identificado ou algum tipo de especialização / personalização precisa ocorrer. Quando um PMO bem sucedido se envolve, porém, há uma oportunidade onde um processo de controle de mudança pode tomar conta de pedidos para que eles possam tornar-se bem pensados e negociados.

Um PMO com um conselho de controle de mudança formal (ou mesmo algum tipo de participação reconhecida de indivíduos da gestão e/ou especialização) pode ajudar a rever os pedidos de mudança para determinar os recursos necessários e elaborar os detalhes básicos sobre a programação (bem como estimar) o trabalho necessário.

Em algumas organizações, o processo de controle de mudança pode envolver um grupo central de gerente de projeto e patrocinador, que se reúnem para examinar materiais e, em seguida, apresentar suas descobertas a uma equipe de representantes comerciais e técnicos para colaboração. A dinâmica pode mudar com base nos requisitos de uma mudança, mas a prática de classificação e filtragem através de solicitações ajuda a determinar quais áreas de assunto precisam ser incluídas nas discussões.

Outras organizações que têm maiores dimensões em termos de pessoal afetado e maiores preocupações com o impacto podem ter recursos especializados e disciplinas dedicadas ao processo de controle de mudança, a fim de analisar melhor o potencial impacto sobre a força de trabalho (e outros projetos).

Por que mudar?
É fácil rolar os olhos com a perspectiva de um pedido de mudança - eles podem parecer irritantes, especialmente depois de terminar um grande projeto que já deveria ter obtido todos os detalhes. Pode haver razões legítimas para um pedido, é claro, com a maioria deles se encaixando nos seguintes tipos:
• É necessário como resposta a mudanças tecnológicas, de mercado e / ou de negócios que surgiram recentemente
• Os objetivos, necessidades, etc. de um projeto não foram adequadamente definidos e agora devem ser
• Problemas de escopo adicionais foram determinados à medida que um projeto progredia e não podiam ser acomodados no momento

O que pode ser complicado ainda é determinar se uma mudança é tão grande que realmente deve ser feito em um novo projeto. Outra opção pode incluir pacotes de pedidos que vêm de fontes diferentes, mas que afetam componentes semelhantes, reduzindo assim (e esperançosamente) a necessidade de revisitar áreas de desenvolvimento ao longo de um período de tempo escalonado, ao mesmo tempo em que diminui o esforço de trabalho. Há sempre opções de tradeoff.

No processo de controle de mudança do PMO, é preciso haver uma análise para determinar o valor da mudança, quem e / ou o que ela impacta, se pode ou deve ser feito e (se julgado necessário) que prioridade deve ser classificada. Enquanto parte deste processo pode ser subjetivo com base em uma série de fatores e opiniões, colocar um sistema de avaliação imparcial no lugar pode ajudar a reduzir o estresse que pode ser inerente aos pedidos. As emoções podem ter um lugar em ajudar as decisões em torno de um pedido de mudança, mas a objetividade e o desapego precisam ser aplicados para melhorar as chances de alcançar os objetivos do projeto.

O impacto é um componente importante quando se considera o mérito de um pedido de mudança. A mudança implica em um custo financeiro? Em caso afirmativo, esse custo precisa ser absorvido ou pode ser faturado? De forma semelhante, quais são os recursos necessários - e, especificamente, eles teriam de se engajar em várias frentes para manter e aumentar os resultados do projeto?

Também é necessário considerar que os compromissos com a provisão de serviços e satisfação dos clientes podem ter maior influência ao priorizar e atribuir solicitações de mudança - não subestime o impacto potencial de pessoas infelizes.

Sim ou não?
Decisões sobre um pedido pode ir de três maneiras: aprovado, rejeitado ou precisa de mais informações. Tanto a aprovação quanto a rejeição exigem um acordo comum para avançar ou não fazer qualquer trabalho - bastante direto, mas exigindo uma ação decisiva tanto no processo de revisão inicial como na equipe técnica e de negócios que faz a chamada final.

Precisando de mais informações pode ser o padrão para muitas solicitações que não contêm substância suficiente ou colocar um monte de perguntas que exigem exploração. O processo de solicitação de mudança também pode ter outros obstáculos a serem considerados além do impacto, como discordância sobre como lidar com um pedido, bem como gerenciar vários riscos.

Além disso, um processo bem azeitado de solicitação de mudança poderia ter outros mecanismos no lugar para ajudar a manter pedidos movendo-se através do processo sem planejamento em excesso (N.T.: overthinking and overplanning). Se um pedido é determinado para exigir apenas um pequeno número de horas, talvez esse pedido pode ser dada uma luz verde para avançar. Se for determinado que uma solicitação precisa do próximo nível de esforço, uma mini-avaliação ou grupo de projeto pode aprovar o trabalho para pequenas mudanças de influência. Se houver certos pedidos de alto perfil, então um nível gerencial de aprovadores pode precisar ser contratado.

Mike Donoghue é membro de uma corporação multinacional de tecnologia da informação, onde colabora nas diretrizes de comunicação e estratégias de relacionamento com clientes que afetam as interações com clientes internos e externos. Ele analisou, definiu, projetou e supervisionou processos para vários processos, incluindo usabilidade do produto e satisfação do cliente, padronização empresarial de melhores práticas, estruturas de relacionamento / branding, e eficácia e direção da distribuição. Ele também criou soluções de bibliotecas corporativas para fornecer estruturas para vendas, marketing, treinamento e divisões de suporte.


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22 de fevereiro de 2017